Na het spectaculaire openingsjaar van 1971 leek de Flevohof een ongekend succes. In iets meer dan zeven maanden waren bijna een miljoen bezoekers naar Biddinghuizen gekomen. Restaurants, parkeerterreinen en andere voorzieningen konden de toestroom nauwelijks verwerken. De logische gedachte was dat het succes in de volgende jaren zou worden voortgezet. Maar al in 1972 bleek hoe kwetsbaar het jonge park werkelijk was.

De bezoekersaantallen bleven achter bij de verwachtingen, de kosten waren hoog en verschillende onderdelen van de Flevohof bleken structureel moeilijk rendabel te exploiteren. In de jaren die volgden probeerde de organisatie met bezuinigingen, nieuwe inkomsten, subsidies en een steeds zakelijkere bedrijfsvoering de balans te herstellen.

De periode 1972–1976 werd daarmee een beslissende fase. De Flevohof bleef een grote toeristische trekpleister, maar achter de schermen begon een zoektocht naar een antwoord op een vraag die uiteindelijk de gehele geschiedenis van het park zou blijven bepalen: wie moest eigenlijk betalen voor een nationale landbouwmanifestatie die voor haar inkomsten steeds afhankelijker werd van recreatie?

1972: de kater na een uitzonderlijk openingsjaar

De verwachtingen voor het tweede seizoen waren hoog. Na 962.996 bezoekers in het gedeeltelijke openingsjaar 1971 werd voor 1972 gerekend op ongeveer 1,03 miljoen bezoekers.

Dat aantal werd niet gehaald. Uiteindelijk kwamen ongeveer 800.000 bezoekers naar de Flevohof.

Op zichzelf was dat nog altijd een enorm bezoekersaantal. Voor de exploitatie maakte het verschil met de begroting echter veel uit. De Flevohof had inmiddels een groot terrein, tientallen gebouwen, agrarische bedrijven, horeca, personeel en omvangrijke investeringen die onafhankelijk van het aantal bezoekers moesten worden betaald.

Het financiële resultaat over 1972 werd daardoor dramatisch. Waar in de begroting nog ongeveer op een klein positief resultaat was gerekend, kwam het werkelijke verlies uit op ongeveer 2,3 miljoen gulden.

Het verschil zat niet op één plek. De entree-inkomsten vielen door het lagere bezoekersaantal fors tegen, algemene kosten waren hoger dan voorzien en ook rente en afschrijvingen drukten zwaar op de exploitatie.

Daarmee werd voor het eerst zichtbaar wat het enorme succes van 1971 enigszins had verborgen: de Flevohof had zeer hoge vaste lasten en was daardoor bijzonder gevoelig voor schommelingen in het aantal bezoekers.

Het weer, de Floriade en het verdwijnen van de nieuwigheid

Het bestuur zocht vanzelfsprekend naar verklaringen voor de terugval.

Het weer speelde daarbij een belangrijke rol. Zowel langdurig nat weer als perioden met extreme hitte hielden bezoekers thuis. Tijdens een warme periode zakten de dagelijkse bezoekersaantallen volgens de stukken van ongeveer 12.000 tot 16.000 bezoekers naar soms slechts 1.500 tot 2.000 bezoekers per dag.

Alleen de hitte zou volgens een interne berekening mogelijk rond de 100.000 bezoekers hebben gekost.

Ook de Floriade van 1972 in Amsterdam werd als concurrent genoemd. Daarnaast werd gewezen op economische onzekerheid en werkloosheid.

Maar er speelde nog iets anders. In 1971 was vrijwel alles aan de Flevohof nieuw. Kranten en televisie besteedden veel aandacht aan de opening en voor veel Nederlanders was een bezoek aan het nieuwe landbouwpark een nieuwsgierigheid op zichzelf. Een jaar later kon de organisatie niet meer uitsluitend op dat nieuwigheidseffect rekenen.

Het openingsjaar bleek achteraf geen normale maatstaf.
De bijna één miljoen bezoekers van 1971 hadden verwachtingen geschapen waarop investeringen en begrotingen werden gebaseerd. Toen het bezoek in 1972 terugviel, bleven de kosten grotendeels gewoon bestaan.

Meer verdienen aan iedere bezoeker

Opmerkelijk genoeg ging niet alles slecht.

De Flevohof wist in 1972 aanzienlijk meer omzet uit iedere bezoeker te halen. In 1971 besteedde een bezoeker gemiddeld ongeveer ƒ 2,75 in de horeca. Een jaar later was dat gestegen naar ongeveer ƒ 4,37.

Commercieel begon de organisatie dus beter te begrijpen hoe zij inkomsten uit haar bezoekers kon halen.

Toch maakte de horeca als geheel verlies. In de begroting was nog gerekend op een forse positieve bijdrage, maar uiteindelijk kwam het resultaat juist onder nul uit.

Dat laat goed zien hoe ingewikkeld de Flevohof inmiddels was geworden. Alleen meer verkopen was niet voldoende. Grote restaurants, keukens, personeel en logistiek moesten allemaal worden betaald. Bovendien waren verschillende voorzieningen na het drukke openingsjaar juist uitgebreid om grotere bezoekersstromen te kunnen verwerken.

Zo werd in 1972 onder meer het hoofdrestaurant uitgebreid en kwam er een centraal magazijn met chauffeurskantine.

Ook de landbouw zelf kostte geld

Een nog fundamenteler probleem zat in het oorspronkelijke hart van de Flevohof: de landbouwbedrijven.

De Flevohof beschikte onder meer over bedrijfsonderdelen voor rundvee, varkens, pluimvee, tuinbouw, bloemen en andere agrarische activiteiten. Deze bedrijven waren echter niet ingericht als gewone productiebedrijven.

Ze moesten tegelijkertijd:

• agrarische producten voortbrengen;
• voorlichting geven;
• geschikt zijn voor grote aantallen bezoekers;
• demonstraties verzorgen;
• en fungeren als etalage van de Nederlandse landbouw.

Dat maakte de exploitatie duur.

Een gewone veehouder of tuinder hoefde geen duizenden toeristen door zijn bedrijf te leiden. Op de Flevohof moest een agrarische onderneming daarnaast representatief, veilig en educatief zijn.

De landbouwbedrijven konden daardoor moeilijk worden beoordeeld alsof het normale commerciële bedrijven waren. Ze vervulden een voorlichtings- en promotiefunctie namens de agrarische sector, maar de kosten daarvan kwamen wel terecht in de exploitatie van de Flevohof.

Daarmee kwam een structurele vraag op tafel: moesten betalende bezoekers feitelijk de landbouwvoorlichting financieren, of moest de landbouwsector zelf een groter deel van die kosten dragen?

Een kabelbaan? Dat ging te ver

Juist in 1972 deed zich een prachtig voorbeeld voor van de zoektocht naar de identiteit van de Flevohof.

De organisatie kreeg de mogelijkheid een kabelbaan over te nemen die eerder was gebruikt bij C’70. Financieel leek het voorstel aantrekkelijk. Met een relatief beperkte investering zou de kabelbaan een nieuwe publiekstrekker kunnen worden en aanvullende inkomsten kunnen opleveren.

Toch besloot het bestuur de kabelbaan niet te plaatsen.

De reden is veelzeggend: een dergelijke attractie zou volgens het bestuur afbreuk doen aan het karakter van de Flevohof.

Dat besluit is een mooi markeringspunt in de geschiedenis van het park.

Recreatie was op zichzelf allang geen taboe. De Flevohof beschikte over speelvoorzieningen, een spookhuis, horeca, een Kinderdorp en allerlei activiteiten die bezoekers langer op het terrein moesten houden. Maar een grote mechanische attractie zoals een kabelbaan kwam kennelijk te dicht in de buurt van een traditioneel attractiepark.

De Flevohof wilde bezoekers vermaken, maar wilde nog nadrukkelijk geen pretpark zijn.

Landbouw en recreatie worden financieel uit elkaar getrokken

Aan het einde van 1972 werd de discussie steeds concreter.

In de financiële plannen werd feitelijk onderscheid gemaakt tussen twee kanten van de Flevohof.

De eerste kant was de agrarische en publicitaire functie. Daar draaide het om voorlichting, presentatie van de Nederlandse landbouw en de verschillende agrarische bedrijven. Voor deze activiteiten werd gekeken naar subsidies, bijdragen van landbouworganisaties, huurinkomsten en andere bijdragen vanuit de sector.

De tweede kant was de recreatieve exploitatie. Deze moest zoveel mogelijk worden betaald uit entreegelden, horeca en andere opbrengsten van bezoekers.

Opvallend is dat in de stukken bij het nadenken over deze recreatieve kant inmiddels vergelijkingen werden gemaakt met parken als Keukenhof en de Efteling.

Dat gebeurde in hetzelfde jaar waarin een kabelbaan nog werd afgewezen omdat deze niet bij het karakter van Flevohof zou passen.

Daarmee was de paradox compleet: cultureel wilde de organisatie afstand houden van het attractiepark, maar economisch werd de recreatieve exploitatie steeds meer langs dezelfde meetlat gelegd.

1973 en 1974: saneren en rekenen

Na het slechte resultaat over 1972 kon de Flevohof niet simpelweg hopen op een volgend uitzonderlijk bezoekersjaar.

In 1973 en 1974 kwam daarom steeds meer nadruk te liggen op sanering, kostenbeheersing en een zakelijke bedrijfsvoering.

De administratie moest beter inzicht geven in de kosten en opbrengsten van afzonderlijke onderdelen. Daarmee kon worden vastgesteld welke activiteiten geld verdienden, welke activiteiten verlies opleverden en welke verliezen eventueel vanuit de maatschappelijke doelstelling konden worden verdedigd.

Ook deelnemers en exposanten werden nadrukkelijker aangesproken op hun financiële bijdrage. Standhuur en andere bijdragen kregen meer aandacht. Het uitgangspunt werd steeds minder dat Flevohof vrijwel alle kosten van de nationale landbouwpresentatie zelf kon dragen.

Tegelijk bleef de bezoeker centraal staan.

Er werd onderzoek gedaan naar onder meer:

• de verblijfsduur van bezoekers;
• het gebruik van restaurants;
• de invloed van het weer;
• de populariteit van onderdelen zoals het Kinderdorp;
• de afstand die bezoekers naar Flevohof aflegden;
• en de vraag of bezoekers nogmaals naar de Flevohof wilden komen.

Dat soort onderzoek laat zien hoe sterk de organisatie veranderde. Waar Flevohof oorspronkelijk vooral was opgezet vanuit de landbouwsector, werd nu steeds systematischer gekeken naar het gedrag en de wensen van de consument.

De bezoeker wordt steeds belangrijker

Dat had gevolgen voor de manier waarop over het park werd nagedacht.

Een bezoeker die langer bleef, gebruikte vaker horeca en andere voorzieningen. Een gezin dat tevreden naar huis ging, kon bovendien later opnieuw terugkomen.

Daarmee werd recreatie niet langer alleen gezien als een manier om landbouwvoorlichting aantrekkelijk te maken. De recreatieve voorzieningen kregen ook een zelfstandige economische betekenis.

Dat betekende niet dat de oorspronkelijke landbouwdoelstelling verdween. Integendeel: bestuur en deelnemers bleven juist zoeken naar manieren om die doelstelling overeind te houden.

Maar de financiële werkelijkheid dwong de Flevohof steeds meer als recreatiebedrijf te denken.

1975: het probleem blijkt structureel

Halverwege de jaren zeventig werd steeds moeilijker vol te houden dat alleen interne bezuinigingen de problemen konden oplossen.

Voor 1975 werd nog altijd uitgegaan van een bezoekersaantal van ruim 700.000 bezoekers. Tegelijkertijd werd duidelijk dat kostenbesparingen binnen de eigen organisatie hun grenzen begonnen te bereiken.

De discussie verschoof daarom naar structurelere oplossingen.

De agrarische deelnemers en andere betrokken organisaties zouden meer moeten bijdragen. Subsidies en bijdragen van buiten de Flevohof werden belangrijker en er werd nadrukkelijker gezocht naar manieren om commerciële activiteiten inkomsten te laten opleveren.

Een veelzeggende verandering is dat in de plannen inmiddels werd gesproken over het eventueel verpachten van attractiepunten.

Dat is opvallend wanneer het wordt vergeleken met de discussie over de kabelbaan uit 1972.

Drie jaar eerder werd een opvallende attractie nog principieel afgewezen omdat deze niet bij het karakter van Flevohof zou passen. In 1975 werden attractiepunten inmiddels beschouwd als onderdelen die eventueel door externe exploitanten konden worden geëxploiteerd en daarmee inkomsten konden opleveren.

Stap voor stap schoof de grens.

Een moeilijk bedrijfsmodel

De kern van het probleem werd inmiddels steeds duidelijker.

Flevohof combineerde eigenlijk verschillende organisaties in één park:

• een nationale landbouwtentoonstelling;
• een verzameling echte agrarische bedrijven;
• een educatief centrum;
• een recreatiepark;
• een groot horecabedrijf;
• en een toeristische bestemming met enorme infrastructuur.

Voor ieder onderdeel gold een ander verdienmodel.

Een tentoonstelling kan worden betaald door exposanten en subsidies. Een landbouwbedrijf verdient aan productie. Een attractiepark verdient aan bezoekers. Een restaurant verdient aan consumpties.

Bij de Flevohof liepen al die functies door elkaar.

Daardoor ontstond voortdurend discussie over welke kosten bij welk onderdeel hoorden en wie uiteindelijk verantwoordelijk moest zijn voor het tekort.

1976: de liquiditeit komt onder zware druk

In 1976 werd het probleem acuter.

Het ging inmiddels niet meer uitsluitend over de vraag of een begroting met winst of verlies zou eindigen. Ook de liquiditeit – de hoeveelheid geld die daadwerkelijk beschikbaar was om rekeningen op tijd te betalen – kwam onder zware druk te staan.

In financiële overzichten werd voor de eerste maanden van het jaar een tekort zichtbaar dat opliep tot meer dan een miljoen gulden, nog voordat alle oudere verplichtingen volledig waren verwerkt.

Het bestuur moest daarom nadenken over maatregelen die veel verder gingen dan een paar bezuinigingen.

Onder meer kwamen aan de orde:

• het verhogen of verlengen van hypothecaire financiering;
• nieuwe langlopende leningen;
• financiering met garanties;
• uitstel van bepaalde betalingen;
• en het omzetten van bestaande deelnemersleningen in meer risicodragend vermogen.

Dat laatste punt zegt veel.

De agrarische deelnemers hadden Flevohof oorspronkelijk mede gefinancierd met leningen waarop rente en uiteindelijk aflossing verschuldigd waren. In 1976 werd besproken of zulke leningen niet beter konden worden omgezet in risicodragend kapitaal.

Met andere woorden: geld dat ooit als terug te betalen lening in de Flevohof was gestoken, moest mogelijk permanent in de onderneming blijven zitten om de financiële positie te versterken.

Betalingen uitstellen om tijd te kopen

De liquiditeitsdruk was dusdanig dat zelfs werd gekeken naar tijdelijke verschuiving van fiscale en sociale betalingen.

Dat betekende niet dat Flevohof in 1976 op het punt stond onmiddellijk failliet te gaan. De organisatie beschikte over omvangrijke bezittingen, terreinen, gebouwen en een groot maatschappelijk netwerk.

Maar het maakte wel duidelijk dat het oorspronkelijke financieringsmodel onder spanning stond.

Een park dat jaarlijks honderdduizenden bezoekers trok, kon tegelijkertijd moeite hebben voldoende geld beschikbaar te hebben om alle verplichtingen op tijd te voldoen.

Dat lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig, maar het verschil is belangrijk: veel bezoekers betekenen niet automatisch een gezonde onderneming wanneer de vaste lasten, rente en investeringen nog sneller oplopen.

Geen mislukking, maar wel een waarschuwing

Het zou te eenvoudig zijn om de jaren 1972–1976 uitsluitend als een periode van mislukking te beschrijven.

De Flevohof bleef een van de bekendste dagattracties van Nederland. Jaarlijks kwamen honderdduizenden mensen naar Biddinghuizen. De organisatie leerde bovendien steeds beter hoe bezoekers zich gedroegen, hoe horeca kon worden geëxploiteerd en waar commerciële mogelijkheden lagen.

Maar tegelijkertijd verdwenen in deze jaren enkele illusies uit het openingsjaar.

Het werd duidelijk dat:

• bijna een miljoen bezoekers per jaar niet vanzelfsprekend waren;
• de landbouwbedrijven hun educatieve functie niet volledig zelf konden terugverdienen;
• horeca niet automatisch winstgevend was;
• het grote terrein zeer hoge vaste lasten kende;
• recreatie noodzakelijk was om inkomsten te genereren;
• en de landbouwsector en overheid waarschijnlijk blijvend financieel betrokken moesten blijven.

De Flevohof stond daardoor steeds vaker voor een lastig dilemma.

Hoe recreatiever de Flevohof werd, hoe groter de kans op commerciële inkomsten. Maar hoe verder het park die kant op ging, hoe verder het dreigde af te komen staan van het oorspronkelijke idee van een permanente nationale landbouwmanifestatie.

Van idealisme naar bedrijfsvoering

Als één ontwikkeling de periode 1972–1976 samenvat, dan is het misschien wel deze: de Flevohof veranderde van een groot ideaal dat toevallig ook bezoekers ontving in een organisatie die noodgedwongen steeds meer als bedrijf moest worden bestuurd.

In 1971 had het succes nog vrijwel alle aandacht opgeëist. Vijf jaar later ging het in bestuurskamers over kostentoerekening, bezoekersbestedingen, exploitatie per afdeling, subsidies, rente, hypotheken, liquiditeit en risicodragend kapitaal.

De landbouw bleef het hart van de Flevohof, maar recreatie werd economisch steeds belangrijker.

Daarmee was de Flevohof in 1976 nog lang geen traditioneel attractiepark. Maar de richting waarin het park zich uiteindelijk zou ontwikkelen, begon steeds duidelijker zichtbaar te worden.

De volgende jaren zouden daarom in het teken staan van herstel, nieuwe investeringen en opnieuw de zoektocht naar manieren om meer bezoekers te trekken en meer inkomsten uit het enorme terrein te halen.