De strijd om het voortbestaan

De discussie ging daardoor steeds minder over een enkele nieuwe attractie of tentoonstelling en steeds meer over de omvang van de hele organisatie. Er werd kritisch gekeken naar het aantal vaste medewerkers, de hoeveelheid gebouwen die gedurende het seizoen open moest blijven en de vraag welke onderdelen werkelijk voldoende waarde voor bezoekers opleverden.

Ook werd onderzocht of delen van het park konden worden gesloten of minder intensief konden worden gebruikt. Flevohof had in de loop van bijna twintig jaar een zeer breed aanbod opgebouwd. Dat was inhoudelijk aantrekkelijk, maar betekende tegelijkertijd dat veel gebouwen, installaties, tuinen en voorzieningen moesten worden onderhouden, bemand en verwarmd.

De gedachte dat groter automatisch beter was, verdween daarmee steeds verder naar de achtergrond. Het bestuur moest juist zoeken naar een Flevohof die met minder mensen, minder vaste lasten en een duidelijker aanbod kon functioneren.

Ook het evenemententerrein kwam opnieuw in beeld. Voor 1995 werd in Flevoland gewerkt aan de organisatie van de Wereldjamboree van Scouting. Het grote terrein van Flevohof was daarvoor interessant en er werd gesproken over een aparte organisatie die delen van het terrein zou kunnen overnemen of gebruiken.

Voor Flevohof bood dat een mogelijkheid om vermogen vrij te maken en tegelijkertijd een nieuwe toekomst voor het evenemententerrein te vinden. In de gesprekken werd gerekend met grond, hypotheken, subsidies en nieuwe juridische constructies. Het illustreert hoe de organisatie inmiddels naar haar bezittingen keek: niet alleen als onderdelen van het park, maar ook als vermogen dat eventueel verkocht of anders georganiseerd kon worden om de rest van Flevohof overeind te houden.

Dat was een fundamentele verandering. In de jaren tachtig was het evenemententerrein nog gepresenteerd als een belangrijke nieuwe inkomstenbron. Rond 1990 werd dezelfde grond ook beschouwd als een bezit dat mogelijk moest worden verkocht om liquiditeit te creëren.

In de zomer van 1990 besloot het Dagelijks Bestuur een externe toeristisch deskundige naar de onderneming te laten kijken. De opdracht ging naar Pieter van Belle, toeristisch adviseur. Hij sprak met bestuurders en medewerkers en bezocht verschillende onderdelen van Flevohof. Op 17 augustus 1990 leverde hij zijn rapport af.

Het rapport is bijzonder omdat vrijwel niets buiten beschouwing bleef. Van Belle keek naar de organisatiestructuur, de financiële positie, de motivatie van medewerkers, horeca, congrescentrum, evenemententerrein, Land zonder Drempels, entreeprijzen en marketing. Daarmee ontstond een zeldzaam rechtstreeks beeld van hoe een externe deskundige de Flevohof op dat moment aantrof.

Zijn analyse was kritisch, maar niet fatalistisch. Van Belle vond nog steeds dat Flevohof als belangrijke toeristische attractie bestaansrecht had. Daarvoor moest volgens hem echter wel op verschillende fronten tegelijk worden ingegrepen.

De conclusie was niet dat Flevohof geen toekomst meer had. De conclusie was dat doorgaan met vrijwel dezelfde organisatie en bedrijfsvoering geen toekomst bood.

Een belangrijk deel van de kritiek richtte zich op de organisatie. In de loop der jaren waren taken en verantwoordelijkheden niet altijd scherp genoeg afgebakend. Veel zaken kwamen uiteindelijk bij de directie terecht en vooral algemeen directeur Herman Eshuis had volgens de analyse een zeer breed takenpakket opgebouwd.

Dat betekende niet dat er onvoldoende werd gewerkt. Het tegenovergestelde lijkt eerder uit de stukken naar voren te komen. Het probleem was dat verantwoordelijkheden onvoldoende laag in de organisatie waren gelegd en dat medewerkers daardoor niet altijd zelfstandig beslissingen konden of durfden nemen. Een professionele organisatie met duidelijke leiding, eigen verantwoordelijkheden en betere financiële informatie was volgens Van Belle noodzakelijk.

Ook het ontbreken van een volwaardige marketingfunctie viel op. Flevohof beschikte over publiciteit en verkoopactiviteiten, maar de analyse pleitte voor een echte commerciële marketingorganisatie die structureel onderzoek deed naar bezoekers, doelgroepen, prijsstelling en nieuwe mogelijkheden.

Daarmee kwam opnieuw dezelfde identiteitsvraag naar voren die het bestuur in 1988 al had beziggehouden. Flevohof was ontstaan als educatieve landbouwmanifestatie, maar was in de loop der jaren ook een recreatiepark, horecabedrijf, evenementenlocatie en congrescentrum geworden.

Voor de communicatie was dat niet eenvoudig. De bekende leus “Beleef de dag van je leven” richtte zich sterk op gezinnen en recreatie, terwijl achter Flevohof nog altijd een netwerk van organisaties uit land- en tuinbouw stond. Het product dat Flevohof zelf dacht aan te bieden en het beeld dat potentiële bezoekers van het park hadden, vielen niet vanzelfsprekend samen.

Van Belle constateerde dat juist daar meer onderzoek voor nodig was. Wie kwam er naar Flevohof? Waarom kwamen die bezoekers? Welke onderdelen vonden zij belangrijk? En welke mensen kwamen juist niet, omdat zij geen duidelijk beeld hadden van wat een dag Flevohof eigenlijk inhield?

Ook de entreeprijs kwam ter discussie. Voor het educatieve karakter kon de toegangsprijs volgens de analyse relatief laag worden gehouden, terwijl het recreatieve aanbod een hogere prijs rechtvaardigde. In werkelijkheid werden beide functies echter in één entreebewijs gecombineerd.

Voor een gemiddeld gezin met meerdere kinderen kon alleen de entree al rond de ƒ55 bedragen. Daarna moesten eten, drinken en eventuele andere uitgaven nog volgen. Voor gezinnen die Flevohof vooral als recreatief dagje uit zagen, werd daarmee de vergelijking met andere attracties steeds relevanter.

Van Belle opperde daarom dat de prijsstructuur opnieuw moest worden bekeken. Daarbij kon bijvoorbeeld onderscheid worden gemaakt tussen verschillende bezoekvormen of doelgroepen. Het probleem was niet uitsluitend dat de entreeprijs hoog of laag was, maar dat duidelijk moest zijn welke waarde de bezoeker voor dat bedrag kreeg.

Een van de onderdelen waarin nog kansen werden gezien was het congrescentrum en restaurant. De ligging en aanwezige capaciteit boden mogelijkheden om naast het park een zakelijke markt te bedienen. Maar de exploitatie kende praktische problemen. Routing, inrichting en de relatie tussen restaurant en congresactiviteiten waren niet optimaal en het complex kon onvoldoende als volledig zelfstandig congresbedrijf functioneren.

De gedachte om congressen en zakelijke bijeenkomsten naar Biddinghuizen te trekken was daarmee niet verkeerd. Het probleem zat vooral in de uitvoering en de vraag of de bestaande voorzieningen voldoende professioneel konden worden geëxploiteerd om werkelijk met andere congreslocaties te concurreren.

Ook hier kwam dezelfde les naar voren: Flevohof beschikte over veel interessante voorzieningen, maar alleen het bezit daarvan leverde nog geen rendabele onderneming op.

Hetzelfde gold voor het evenemententerrein. De investeringen uit de jaren tachtig hadden Flevohof een bijzondere mogelijkheid gegeven om zeer grote manifestaties te ontvangen. Toch bleken de resultaten wisselend. Grote evenementen trokken publiek, maar organisatie, tijdelijke voorzieningen, onderhoud en financieringslasten kostten eveneens veel geld.

Ook het Flevo Totaal Festival liet zien hoe veranderlijk een evenementenmarkt kon zijn. Bezoekersaantallen konden van editie tot editie sterk verschillen. Een succesvolle bijeenkomst in het ene jaar bood daardoor geen garantie voor een structureel positieve exploitatie.

Van Belle zag wel mogelijkheden wanneer het terrein professioneler en eventueel samen met een gespecialiseerde partij zou worden geëxploiteerd. Maar de gedachte dat het evenemententerrein op zichzelf de financiële problemen van de Flevohof kon oplossen, was in 1990 niet meer realistisch.

Enkele jaren eerder waren nog zeer omvangrijke plannen gemaakt om Land zonder Drempels uit te breiden en veel nauwer met Flevohof te verbinden. Ook die plannen waren tegen 1990 in een andere werkelijkheid terechtgekomen.

Het complex beschikte toen over ongeveer 72 bungalows en er werd nog steeds over uitbreiding gesproken. Maar Van Belle keek ook kritisch naar de bezetting, service en organisatie. Alleen meer bungalows bouwen zou onvoldoende zijn wanneer de commerciële exploitatie, ontvangst van gasten en dienstverlening niet tegelijkertijd professioneel werden ingericht.

Daarmee verdween opnieuw het idee van één wondermiddel. Evenementen, congressen en verblijfsrecreatie konden allemaal bijdragen aan de toekomst van Flevohof, maar geen van die onderdelen bood zonder ingrijpende verbetering vanzelf een oplossing voor het totaal.

Het rapport mondde uit in een reeks aanbevelingen. Verantwoordelijkheden moesten duidelijker worden verdeeld, de organisatie moest professioneler worden geleid en commerciële activiteiten moesten als echte bedrijfsactiviteiten worden behandeld. Marketing verdiende een veel zwaardere positie en onderdelen van Flevohof moesten beter afzonderlijk op hun resultaat kunnen worden beoordeeld.

Van Belle benadrukte daarbij dat zijn rapport slechts een eerste analyse was. Toch was de hoofdlijn nauwelijks te missen: Flevohof bezat nog altijd potentie, maar de tijd waarin tegenvallers konden worden opgevangen zonder fundamentele veranderingen was voorbij.

Die analyse kwam bovendien op een moment waarop de financiële situatie snel verslechterde. Wat in augustus nog als reorganisatievraagstuk werd besproken, zou enkele maanden later uitgroeien tot een discussie over verkoop en zelfs faillissement.

In het najaar van 1990 werd de Raad van Toezicht geconfronteerd met een veel hardere werkelijkheid. De liquiditeitspositie verslechterde en het bestuur moest bepalen welke mogelijkheden nog werkelijk beschikbaar waren.

In de stukken worden uiteindelijk vier hoofdrichtingen onderscheiden:

Dat faillissement inmiddels als formele mogelijkheid werd besproken, is veelzeggend. Twee jaar eerder ging de discussie nog over de vraag welke nieuwe koers Flevohof moest kiezen. Nu moest worden onderzocht of er überhaupt nog voldoende tijd en geld was om een nieuwe koers uit te voeren.

Een verkoop in delen leek aanvankelijk aantrekkelijk omdat daarmee snel geld kon worden vrijgemaakt. Vooral de agrarische bedrijven, het restaurant en het evenemententerrein werden in de discussies genoemd. Tegelijkertijd dreigde daardoor juist het geheel verder uit elkaar te vallen.

De agrarische bedrijven behoorden immers tot de historische kern van Flevohof. Het restaurant was een belangrijke commerciële voorziening en het evenemententerrein vertegenwoordigde een groot deel van de investeringen uit de jaren tachtig. Verkoop kon financiële lucht geven, maar maakte de resterende Flevohof tegelijkertijd kleiner en veranderde het park inhoudelijk.

Bovendien was voor iedere verkoop een koper nodig en moesten banken, hypotheekhouders, subsidieverstrekkers en andere betrokken partijen instemmen. Wat op papier eenvoudig leek – een onderdeel verkopen en met de opbrengst schulden aflossen – bleek juridisch en financieel vaak veel ingewikkelder.

Tegelijkertijd kon de organisatie niet om haar personeelskosten heen. Flevohof werkte met een relatief groot aantal vaste medewerkers, terwijl een aanzienlijk deel van de bedrijfsactiviteiten seizoensgebonden was. In de wintermaanden waren minder bezoekers en minder werkzaamheden, maar de vaste loonkosten liepen grotendeels door.

Daarom werd gesproken over andere werkroosters, meer seizoensarbeid, het sluiten van delen van het park en zelfs de mogelijkheid om de openingstijd van Flevohof sterker tot het seizoen te beperken. Zulke maatregelen waren financieel begrijpelijk, maar hadden grote gevolgen voor medewerkers die soms al vele jaren bij Flevohof werkten.

Het probleem was daarmee niet alleen boekhoudkundig. Achter iedere besparing zaten mensen, functies en soms complete afdelingen. Dat zou begin 1991 uiteindelijk leiden tot een formeel sociaal plan.

In het najaar werd ook de meest vergaande commerciële optie serieus uitgevoerd: het zoeken naar een koper voor de gehele onderneming. Het bestuur schakelde daarvoor de afdeling Fusiebemiddeling van de ABN in Amsterdam in.

In een brief van 20 december 1990 werd aan de Raad van Toezicht gemeld dat inmiddels met verschillende kandidaten werd gesproken. De bedoeling was om een overname zo goed mogelijk voor te bereiden en de continuïteit van Flevohof veilig te stellen. Een definitief resultaat werd op dat moment rond februari 1991 gehoopt.

Dat is een belangrijk moment in de geschiedenis van het park. Flevohof probeerde niet langer uitsluitend zichzelf opnieuw uit te vinden. Het bestuur was bereid het complete bedrijf aan een nieuwe eigenaar over te dragen wanneer daarmee het voortbestaan kon worden verzekerd.

Eind 1990 was de vraag niet meer alleen hoe Flevohof moest veranderen. De vraag was inmiddels ook wie Flevohof überhaupt nog zou kunnen voortzetten.

Bij de zoektocht naar een koper werden twee belangen steeds opnieuw genoemd. Allereerst moest zoveel mogelijk continuïteit van Flevohof worden behouden. Daarnaast wilde men zoveel mogelijk werkgelegenheid veiligstellen.

Dat beperkte de mogelijkheden. Een koper die uitsluitend in de grond, gebouwen of afzonderlijke bedrijfsonderdelen geïnteresseerd was, bood misschien financieel een oplossing voor schuldeisers maar nog geen toekomst voor Flevohof als park. Omgekeerd kon een partij die de exploitatie wilde voortzetten alleen instappen wanneer de financiële last van de bestaande onderneming beheersbaar werd gemaakt.

Deelnemersbijdragen, subsidies, hypotheken, schulden en eigendommen moesten daarom allemaal onderdeel worden van de onderhandelingen. De organisatiestructuur die Flevohof vanaf de jaren zestig had geholpen om het park op te bouwen, maakte een verkoop twintig jaar later juist bijzonder ingewikkeld.

In januari en februari 1991 werd intensief verder gesproken over mogelijke overnames. Namen en details werden in de vergaderingen soms bewust vertrouwelijk behandeld, omdat publiciteit een onderhandeling kon beschadigen. De Raad van Toezicht kreeg wel te horen hoe de gesprekken verliepen en welke financiële obstakels er lagen.

Al snel bleek dat potentiële kopers niet bereid waren simpelweg alle bestaande verplichtingen over te nemen. Oude financiering, bijdragen en schulden moesten eerst worden opgelost of anders worden ingericht. Ook provincie, gemeente, banken en andere partijen waren daardoor bij het proces betrokken.

Een snelle verkoop bleek veel moeilijker dan eind 1990 nog was gehoopt. Ondertussen liep de tijd door. Het nieuwe seizoen naderde en Flevohof moest beslissen of het park überhaupt weer geopend kon worden.

In maart werd de situatie in de stukken buitengewoon duidelijk omschreven. Het plan waarmee het bestuur werkte was niet meer dan een overlevingsscenario voor het komende seizoen. De bedoeling was faillissement te voorkomen door fors te saneren, de exploitatie opnieuw in te richten en ondertussen te blijven zoeken naar een structurele oplossing of koper.

Dat is een essentieel verschil met de grote toekomstplannen uit 1988. Toen werd nog gerekend aan honderden nieuwe bungalows en een evenementenhal voor duizenden bezoekers. Drie jaar later ging de centrale vraag over voldoende geld om Flevohof überhaupt nog een seizoen te laten draaien.

Toch werd ervoor gekozen niet direct op te geven. De gedachte was dat een geopende en functionerende Flevohof aantrekkelijker was voor een koper dan een gesloten park. Bovendien bood een nieuw seizoen nog een kans om inkomsten te genereren en te laten zien dat een afgeslankte exploitatie levensvatbaar kon zijn.

De conceptbegroting voor 1991 laat zien hoe ingrijpend die operatie moest worden. Het document is geen gewone voortzetting van eerdere begrotingen, maar feitelijk een financieel ontwerp voor een gereorganiseerde Flevohof.

Voor de entreeopbrengsten werd gerekend met ongeveer 350.175 bezoeken en netto circa ƒ4,1 miljoen aan entree-inkomsten. Daarnaast moesten horeca, winkels, activiteiten, evenementen en andere inkomsten bijdragen aan het resultaat. Het park kon echter alleen voldoende worden afgeslankt wanneer ook reorganisatiesteun beschikbaar kwam.

In de begroting werd daarom ongeveer ƒ567.000 aan reorganisatiesubsidies meegenomen. Daarmee wordt duidelijk hoe kwetsbaar het plan was. Zelfs na forse interne aanpassingen kon Flevohof niet eenvoudig volledig op eigen kracht de omslag financieren.

Een belangrijk onderdeel van de reorganisatie was dat activiteiten veel duidelijker op hun eigen resultaat moesten worden beoordeeld. De parkexploitatie werd organisatorisch verder opgesplitst en afdelingen kregen een duidelijkere verantwoordelijkheid voor personeel, kosten en opbrengsten.

Het idee daarachter sloot rechtstreeks aan bij de kritiek van Pieter van Belle. Wanneer ieder onderdeel eigen verantwoordelijkheid kreeg, moest sneller zichtbaar worden waar geld werd verdiend en waar structurele verliezen ontstonden. Management kon dan eerder ingrijpen en medewerkers kregen meer verantwoordelijkheid binnen hun eigen bedrijfsdeel.

Ook de commerciële organisatie moest worden versterkt. Marketing mocht niet langer alleen bestaan uit losse advertenties en publiciteit, maar moest onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering. Flevohof wilde doelgerichter gaan verkopen, acties ontwikkelen en groepen benaderen.

De horeca kreeg daarbij een sleutelrol. In eerdere jaren had juist dit onderdeel regelmatig forse verliezen geleden, terwijl restaurants en verkooppunten theoretisch belangrijke inkomstenbronnen waren. Voor 1991 werd daarom een veel strakkere horecaorganisatie ontworpen.

Het hoofdrestaurant, verschillende verkooppunten en het zalencentrum werden afzonderlijk doorgerekend. Openingsperioden en personeelsbezetting moesten veel nauwkeuriger aansluiten op de werkelijke vraag. Niet ieder verkooppunt hoefde voortdurend open te zijn wanneer daar onvoldoende omzet tegenover stond.

Op papier moest de horeca daardoor weer een positief resultaat gaan leveren. Het was een ambitieuze omslag: niet alleen minder verlies maken, maar de horeca daadwerkelijk gebruiken om de totale exploitatie van Flevohof te ondersteunen.

Opvallend is dat de agrarische bedrijven ook twintig jaar na de opening nog steeds dezelfde financiële spanning laten zien die al in de jaren zeventig zichtbaar was. De rundveehouderij en varkenshouderij werden afzonderlijk begroot, maar de resultaten bleven problematisch.

De bedrijven hadden een inhoudelijke functie binnen Flevohof en vormden een tastbaar onderdeel van de landbouwpresentatie. Economisch waren het echter geen normale productiebedrijven. Personeel, presentatie, gebouwen en bezoekersfunctie zorgden voor kosten die niet alleen uit de verkoop van agrarische producten konden worden terugverdiend.

Daarmee liep één van de oorspronkelijke problemen uit 1972 vrijwel rechtstreeks door naar 1991: de landbouw gaf Flevohof zijn bestaansreden en identiteit, maar kon die identiteit niet volledig zelf financieren.

Misschien nog opvallender is de begroting van het evenemententerrein. In de jaren tachtig was daar zwaar in geïnvesteerd omdat grote manifestaties een nieuwe inkomstenbron moesten vormen. Voor 1991 werd echter slechts ongeveer ƒ122.000 aan opbrengsten begroot, terwijl de totale kosten daar ruimschoots boven lagen.

Onderhoud, personeel, afschrijvingen en vooral financieringslasten drukten zwaar op het resultaat. De conceptbegroting laat daardoor een flink negatief resultaat voor het terrein zien.

Dat maakt de ontwikkeling bijna symbolisch. Een voorziening die enkele jaren eerder nog onderdeel van de oplossing moest zijn, was inmiddels zelf één van de onderdelen waarvan de toekomst opnieuw moest worden bekeken.

De reorganisatie bleef niet bij cijfers. Op 8 maart 1991 werd een uitgebreid sociaal plan overeengekomen tussen Flevohof, de Voedingsbond FNV en de Industrie- en Voedingsbond CNV.

Daarin werden afspraken gemaakt over functiewijzigingen, overplaatsing, herplaatsing, vrijwillig vertrek en ontslag. Ook inkomensgaranties, aanvullingen op uitkeringen, verhuiskosten en andere regelingen werden nauwkeurig vastgelegd. Voor oudere werknemers golden aanvullende voorzieningen.

Het document laat zien dat de organisatie zich concreet voorbereidde op een Flevohof met minder werknemers en een andere structuur. Dat was geen theoretische beleidsdiscussie meer. Medewerkers moesten rekening houden met het verdwijnen van hun functie of zelfs hun baan.

De financiële crisis had daarmee een menselijke dimensie gekregen. Achter iedere bezuiniging stonden medewerkers die soms al vanaf de eerste jaren bij Flevohof betrokken waren.

Terwijl het sociaal plan werd uitgewerkt, gingen de gesprekken over verkoop verder. Er waren verschillende kandidaten geweest, maar een definitieve overname kwam niet tot stand. De bestaande financiële verplichtingen, de noodzakelijke investeringen en de onzekere vooruitzichten maakten een transactie bijzonder moeilijk.

Eind maart was de situatie opnieuw teleurstellend. De Raad van Toezicht moest zich uitspreken over een Plan van Aktie waarmee Flevohof ondanks alles het nieuwe seizoen zou proberen te beginnen. Men wist dat daarvoor nieuwe risico’s werden genomen, maar zonder door te gaan was een faillissement vrijwel onmiddellijk denkbaar.

In de besprekingen werd daarom uitvoerig gesproken over bezoekersaantallen, subsidies, marketing, personeelsreductie en de hoeveelheid geld die nog nodig was. Een succesvolle zomer moest tijd kopen. Tegelijk bleef de mogelijkheid open dat na of tijdens het seizoen alsnog een koper gevonden zou worden.

Het plan voor 1991 draaide uiteindelijk om een eenvoudige maar buitengewoon riskante gedachte: Flevohof moest laten zien dat het na reorganisatie nog een levensvatbare attractie kon zijn. Daarvoor moest het park open, moesten bezoekers terugkomen en moesten kosten veel lager worden dan voorheen.

Er werd opnieuw gekeken naar het imago van Flevohof. Het park moest aantrekkelijker en duidelijker worden gepresenteerd, waarbij natuur, groen, recreatie en het unieke agrarische karakter konden worden gecombineerd. Publiciteit en acties moesten veel gerichter worden ingezet dan voorheen.

Daarmee was de cirkel bijna rond. In 1988 had het bestuur gevraagd wat Flevohof eigenlijk moest zijn. In 1991 probeerde men onder grote financiële druk in enkele maanden een antwoord te formuleren dat ook commercieel verkoopbaar was.

De laatste jaren maken vooral duidelijk waarom het te eenvoudig is om het uiteindelijke faillissement te verklaren met de gedachte dat Flevohof “te weinig moderne attracties” zou hebben gehad. Dat speelde mogelijk mee in de concurrentie om de recreatieve bezoeker, maar de oorspronkelijke stukken tonen een veel fundamenteler probleem.

Flevohof had een kostbaar en zeer breed complex opgebouwd waarin landbouwvoorlichting, recreatie, horeca, tentoonstellingen, evenementen, congressen en verblijfsrecreatie naast elkaar bestonden. Verschillende onderdelen hadden een maatschappelijke of inhoudelijke waarde, maar konden hun eigen kosten nauwelijks dragen. Tegelijkertijd waren bezoekersaantallen en commerciële inkomsten onvoldoende voorspelbaar om al die vaste lasten zonder problemen te financieren.

Nieuwe attracties alleen hadden dat probleem niet vanzelf opgelost. Iedere nieuwe investering bracht bovendien nieuwe kapitaallasten mee. Juist daarvan had Flevohof al sinds de financiële crisis van de jaren zeventig ervaren hoe zwaar die konden drukken wanneer de bezoekersaantallen tegenvielen.

Wie de stukken uit 1966 tot 1991 naast elkaar legt, ziet daardoor een opmerkelijke continuïteit. De Flevohof was vanaf het begin bedoeld als een nationale presentatie van land- en tuinbouw, maar voor een belangrijk deel afhankelijk van inkomsten uit bezoekers, horeca en recreatie.

Wanneer het bezoekersaantal hoog was, leek dat model te kunnen functioneren. Het openingsjaar 1971 met bijna een miljoen bezoekers gaf zelfs de indruk dat de formule een enorme commerciële potentie had. Maar zodra de bezoekersaantallen lager werden, bleven de kosten van grond, gebouwen, landbouwbedrijven, personeel en financiering gewoon bestaan.

De organisatie reageerde daarop telkens door nieuwe inkomstenbronnen te zoeken. Eerst meer recreatie en horeca, vervolgens evenementen en congressen, daarna verblijfsrecreatie en uiteindelijk reorganisatie en verkoop. Iedere nieuwe richting bood kansen, maar maakte Flevohof tegelijkertijd complexer.

De crisis van 1990 en 1991 was daarom niet plotseling ontstaan. Zij was in zekere zin het eindpunt van een spanning die al vanaf de oprichting in het concept verborgen zat.

Juist de snelheid waarmee de ambities veranderden maakt de laatste jaren zo aangrijpend. In 1988 werd nog gerekend aan een enorme uitbreiding van Land zonder Drempels en aan een multifunctionele evenementenhal voor duizenden bezoekers. Twee jaar later werd onderzocht welke bedrijfsonderdelen konden worden verkocht. Begin 1991 sprak het bestuur openlijk over een overlevingsscenario voor één seizoen.

Dat betekent niet dat de eerdere plannen onzinnig waren. Ze kwamen voort uit dezelfde behoefte die uiteindelijk tot de reorganisatie leidde: Flevohof moest nieuwe inkomsten vinden en minder afhankelijk worden van het traditionele dagbezoek. Alleen ontbraken uiteindelijk de financiële reserves om zulke omslagen rustig over meerdere jaren uit te voeren.

Toen het geld schaars werd, verdween ook de tijd. Grote strategische veranderingen moesten ineens binnen enkele maanden effect hebben.

Ondanks de reorganisatie, het sociaal plan, de zoektocht naar kopers en de pogingen om het seizoen van 1991 door te komen, bleek uiteindelijk geen structurele oplossing beschikbaar. De financiële problemen waren te groot en het bedrijf beschikte over onvoldoende reserves om nog jarenlang te experimenteren met een nieuwe formule.

Later in 1991 volgde het faillissement van de Flevohof. Daarmee kwam een einde aan het park dat in mei 1971 met enorme landelijke belangstelling was geopend als permanente nationale land- en tuinbouwmanifestatie.

Dat einde was echter geen simpel verhaal van een park dat twintig jaar lang onveranderd was gebleven en uiteindelijk door modernere attractieparken werd ingehaald. De archiefstukken laten juist een organisatie zien die voortdurend probeerde mee te bewegen. Flevohof voegde recreatie toe, organiseerde evenementen, bouwde congresvoorzieningen, ontwikkelde verblijfsrecreatie, onderzocht grote nieuwe projecten en probeerde in de laatste jaren de complete organisatie opnieuw vorm te geven.

Het probleem was niet een gebrek aan ideeën. Het probleem was dat vrijwel iedere verandering geld, tijd en nieuwe bezoekers vereiste, terwijl juist die drie zaken steeds schaarser werden.

De laatste maanden van Flevohof waren daarom geen periode van stilstand, maar van koortsachtige activiteit. Er werd gerekend, onderhandeld, gereorganiseerd en naar kopers gezocht tot duidelijk werd dat de oorspronkelijke Flevohof niet meer zelfstandig verder kon.

Het faillissement betekende wel het einde van Stichting Flevohof in haar bestaande vorm, maar niet het einde van recreatie aan de Spijkweg. Het enorme terrein, de gebouwen, infrastructuur en landelijke bekendheid bleven waarde vertegenwoordigen. Daarmee begon vrijwel onmiddellijk een nieuw hoofdstuk waarin verschillende partijen zouden kijken naar de mogelijkheden van het voormalige Flevohofterrein.

De vraag die het bestuur in 1988 al had gesteld: moest Flevohof landbouwpark, natuurpark of misschien zelfs pretpark worden? Zou daarmee enkele jaren later alsnog een verrassend antwoord krijgen.

Niet de Stichting Flevohof zelf, maar een nieuwe eigenaar zou uiteindelijk de stap zetten naar een volwaardig attractiepark.